Strategic recovery for digitally underdeveloped sharing economy components: Coworking spaces’ digitalization in time of pandemic

Abstract

[eng] COVID-19 crisis marked a milestone for all organizations to reconsider digitalization priorities. Coworking spaces, as digitally underdeveloped components of the sharing economy, carried out a series of digital strategies to innovate their sharing model during the pandemic period. This study explores how coworking spaces, as under-digitalized components of sharing economy, have coped with and adapted to the challenges of COVID-19 pandemic over the years. Drawing on the Dynamic Capabilities (DC) view, we provide insights on methods that digital capabilities and digitalization can help small companies to survive turbulence and we offer practical advice to managers in this industry. Key points of the thesis are as follows: • Coworking spaces (CWS) are part of the sharing economy, but with relatively less digitalized resources. • COVID-19 pandemic period marked a milestone for CWS to adopt digital technologies. • Main driver for change was managerial positive attitude to prioritize digitalization for coping pandemic adversities. • Not all digital strategies lasted. The proximity sharing ideal for CWS remained intact after the pandemic even against the increasing remote working practices. Digital technologies related to stakeholder communication were seized critically, based on the utility and efficiency in the aftermath of lockdowns and curfews. • Following the outbreak of COVID-19, the research stream connecting the subjects of digitalization and dynamic capabilities have gained significant trend, due to the matching case of turbulent environment on the theory of DC and increasing use of digital technologies in that context. • The majority of prior academic research has applied both themes of DC and DT in a hectic order, basically with careless use of directions when relating two concepts to each other. The analysis highlights a multidirectional relationship which puts dynamic capabilities or digital technology adoption as an antecedent, enabler or a substitute to the other, based on the requirements of the specific research. This may cause misconceptions and erroneous formulations for future studies in literature. • We define two major directions in the causality between dynamic capabilities and digital phenomena: First, the direction from digital phenomena towards dynamic capabilities by which digital phenomena serve as an environmental requirement or challenge that necessitates the adoption of dynamic capabilities to achieve organizational goals. Second, the direction from dynamic capabilities to digital capabilities: which highlights the role of dynamic capabilities in facilitating the adoption and effective use of digital technologies. • In a crisis context, digitalization acts as a determinant for leveraging dynamic capabilities to survive turbulence. Companies can activate coping mechanisms of “digital sensing, seizing and reconfiguring” to sense crisis adversities and track strategic options for recovery, to ensure digital process management and alignment of these processes and finally to reconfigure them into the whole organization by digital transformation of the business and expansion of the digital ecosystem, respectively. • Growth opportunities are available for small businesses, even if they have slow progress in digital transformation or dynamic capability leverage. Managers must have an open view of improving their resources and capabilities under any condition. • Perceived digitalization plays a crucial role in motivating small businesses to embrace digital transformation, particularly in crisis. Strengthening connections and collaboration can help businesses with modest digital infrastructure to initiate the digitalization process and leverage dynamic capabilities for preserving operational continuity and maintain competitiveness.

[spa] La crisis de COVID-19 marcó un hito para que todas las organizaciones reconsideraran las prioridades de digitalización. Los espacios de coworking, como componentes digitalmente subdesarrollados de la economía colaborativa, llevaron a cabo una serie de estrategias digitales para innovar su modelo de “sharing” durante el periodo de pandemia. Este estudio explora cómo los espacios de coworking, como componentes poco digitalizados de la economía colaborativa, han enfrentado y adaptado a los desafíos provocados por la pandemia de COVID-19 a lo largo de los años. Sobre la base de la visión de las Capacidades Dynamic (DC), proporcionamos información sobre los métodos que las capacidades digitales y la digitalización pueden ayudar a las pequeñas empresas a sobrevivir a la turbulencia y ofrecemos consejos prácticos a los gerentes de esta industria. Los puntos clave de la tesis son los siguientes: • Los espacios de coworking (CWS) son parte de la economía colaborativa, pero con recursos relativamente menos digitalizados. • El período de la pandemia de COVID-19 marcó un hito para que CWS adoptara tecnologías digitales. • El principal impulsor del cambio fue la actitud positiva de la gerencia para priorizar la digitalización para hacer frente a las adversidades pandémicas. • No todas las estrategias digitales duraron mucho. El uso compartido de proximidad ideal para CWS se mantuvo intacto después de la pandemia contra el acuerdo remoto. Las tecnologías digitales (DT) relacionadas con la comunicación con las partes interesadas se aprovecharon de manera crítica, basándose en la utilidad y la eficiencia después de los cierres y toques de queda. • Tras el brote de COVID-19, la corriente de investigación que conecta los temas de digitalización y capacidades dinámicas ha adquirido una tendencia significativa, debido al caso coincidente de entorno turbulento en la teoría de DC y al creciente uso de tecnologías digitales en ese contexto. • La mayoría de las investigaciones académicas anteriores han aplicado ambos temas de DC y DT en un orden agitado, básicamente con un uso descuidado de las instrucciones al relacionar dos conceptos entre sí. El análisis destaca una relación multidireccional que pone las capacidades dinámicas o la adopción de tecnología digital como antecedente, habilitador o sustituto del otro, en función de los requisitos de la investigación específica. Esto puede causar conceptos erróneos y formulaciones erróneas para futuros estudios en la literatura. • Definimos dos direcciones principales en la causalidad entre las capacidades dinámicas y los fenómenos digitales: Primero, la dirección de los fenómenos digitales hacia las capacidades dinámicas por las cuales los fenómenos digitales sirven como un requisito o desafío ambiental que requiere la adopción de capacidades dinámicas para lograr los objetivos de la organización. En segundo lugar, la dirección de las capacidades dinámicas a las capacidades digitales: que destaca facilitación en la adopción y el uso efectivo de las tecnologías digitales. • En un contexto de crisis, la degradación actúa como un factor determinante para aprovechar las capacidades dinámicas para sobrevivir a las turbulencias. Las empresas pueden activar mecanismos de afrontamiento de "detección digital, captura y reconfiguración" para detectar adversidades de crisis y opciones estratégicas para la recuperación, para garantizar la gestión de procesos digitales y la alineación de estos procesos y, finalmente, para reconfigurarlos en toda la organización mediante la transformación digital del negocio y la expansión del ecosistema digital, respectivamente. . • Las oportunidades de crecimiento están disponibles para las pequeñas empresas, incluso si tienen un progreso lento en la transformación digital o el apalancamiento de DC. Los gerentes deben tener una visión abierta de mejorar sus recursos y capacidades bajo cualquier condición. • La digitalización percibida juega un papel crucial para motivar a las pequeñas empresas a adoptar la transformación digital, particularmente en crisis. El fortalecimiento de las conexiones y la colaboración puede ayudar a las empresas con una infraestructura digital modesta a iniciar el proceso de digitalización y aprovechar las capacidades dinámicas para preservar la continuidad operativa y mantener la competitividad.